Meer dan een zoemwoord: Waarom EOS gebruikt maakt van Agile softwareontwikkeling
Als je werkt in een snelgroeiende markt, moet uw business software het tempo kunnen volgen. Daarom heeft EOS agile methodes toegepast om zijn nieuwe software voor schuldenbeheer te ontwikkelen en ondertussen de hele organisatie hierop af te stellen.
“Agile by nature” staat te lezen op de blauwe sticker op het notitieboek van Kirsten Hunder. Daarnaast liggen op haar bureau: een stel legoblokken, jongleerballen en kokospralines. Hunder werkt aan het FX software project van EOS in Hamburg en ze weet dat de sticker op haar notitieboekje eigenlijk de verkeerde boodschap brengt.
“Het concept van agile is redelijk nieuw voor mij,” zegt Hunder, die twee jaar geleden bij FX kwam. “Denken in weken in plaats van maanden en mijn tijd beheren rond meetings, was een grote verandering voor me.” Hunder zegt dat in haar vorige job, specialisten zich terugtrokken in stille hoekjes om concepten uit te schrijven van 100 pagina’s waarover men 18 maanden deed om ze te implementeren. “Als je geluk had dat het werd goedgekeurd, maar vaak werd het geweigerd en moest je helemaal opnieuw beginnen.” Hunder had dus een tijdje nodig om gewoon te raken aan de “agile” werkwijze. “Oorspronkelijk stond ik sceptisch tegenover de verdiensten van tafelvoetbal en al die post-its en stickers op de muren en vroeg ik me af: Wanneer werken die mensen eigenlijk?”
Vandaag is Kirsten Kunder productowner en maakt ze deel uit van team, genaamd “KoRn”, dat een combinatie is voor de Duitse woorden voor communicatie en rapporteren en ook de naam is voor de Duitse graandrank. De groep van zeven personen deelt een volledige afdeling met vier andere teams van gelijke grootte en met dezelfde aparte namen. En dat alles in een kantoorgebouw in het stadscentrum van Hamburg.
De missie van de 70 gekke collega’s van het FX softwareontwikkelingsproject is niets minder dan een nieuwe backbone te creëren van EOS Duitsland. Een volledig nieuw softwareplatform om inkomsten te beheren. In plaats van het huidige systeem dat automatisch communiceert met schuldenaars volgens strakke richtlijnen, bouwt het FX-team een meer flexibel, data-aangedreven platform dat zich erop richt om schuldenaars te behandelen met respect en zo de kansen verhogen dat openstaande betalingen uitgevoerd worden.
“We analyseren geanonimiseerde gegevens van schuldenaars, wat ons helpt te weten te komen wat de meest efficiënte manier is om een dialoog aan te gaan met de aansprakelijke partij, of dat nu is via e-mail, WhatsApp of op de ouderwetse manier per brief”, zegt Thomas Lieder van EOS Technology Solutions en Agile coach bij FX, terwijl hij in de keuken en ontspanningsruimte staat met een Playstation in een hoek en de voetbaltafel waarover Hunder zo sceptisch was, in de andere hoek.
Waarom heeft het FX-team deze aanpak van softwareontwikkeling toegepast? Springt EOS gewoon mee op de kar om het agile projectbeheer als one-size-fits-all-methode toe te passen voor meer productiviteit en flexibiliteit?
“Agile is veel meer dan een zoemwoord”, zegt Lieder. “Eenvoudig gezegd: Er is geen andere manier.” EOS, net zoals andere bedrijven in de digitale wereld, werkt in een snel groeiende zakelijke wereld, waarin de kans groot is dat een product reeds verouderd is alvorens het de markt bereikt.
“Inspelen op verandering.” Dat is een van de vier waarden van het Agile manifest, opgericht in 2001 door een groep softwareontwikkelaars uit de VS die gefrustreerd waren over de traditionele workflows die een strak plan volgden, net zoals Kirsten Hunder die eerder het concept van 100 pagina’s in de prullenmand gooide. De peilers van het manifest zijn neergeschreven op een papier dat Lieder en zijn collega’s op een deur van hun kantoorruimte gekleefd hebben.
NAUWE SAMENWERKING EN TRANSPARANTIE
“De idee dat iemand eerst grondig over zaken moet nadenken om tot de juiste oplossing te komen, is een illusie”, zegt Lieder. In plaats daarvan, stellen de vijf interdisciplinaire FX-teams en softwareontwikkelaars, user-experience designers en incasso-agenten om de twee weken een gedetailleerd plan op om nauw samen te werken en te focussen op de twee volgende weken. “Onze teams werken op diverse kleine systemen die op elkaar zijn afgestemd en samen vormen zijn het volledige platform. Het is te vergelijken met een stad met een ziekenhuis, een politiebureau en een haven die continu mensen en gegevens uitwisselen.”
De periode van twee weken of sprints, eindigt met een evaluatie waarbij teamleden samenkomen aan een muur vol met post-its die gekleefd worden onder titels zoals “implementatie” en “verbetering”. Op die manier zijn agile teams volledig transparant over hun doelstellingen en dit helpt hen om continu te lever uit sprints uit het verleden. Om bij de metafoor te blijven: Tijdens een evaluatie bespreken agile teams of het politiebureau dat ze opbouwen, voldoende is uitgerust om te functioneren als onderdeel van de stadsinfrastructuur. Ze bekijken op welke stukken ze zich vervolgens moeten focussen om de uitwisseling van mensen en gegevens te verbeteren of dat ze eerder een luchthaven of een fietsstrook moeten bouwen.
En de agile methode draait niet enkel om technologie en de vaardigheden en kwalificaties om het te laten slagen. Een andere kant van dit verhaal, is het opstellen van richtlijnen zoals “Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en hulpmiddelen”, een andere waarde van het agile manifest. “De uitdaging is om een volledige mindset te over te brengen”, zegt Lieder: “Waarden zoals openheid, respect, moed en transparantie zijn van cruciaal belang om het te laten werken.”
Uiteindelijk gaat het bij agile softwareontwikkeling om vertrouwen. Vertrouwen in jezelf, in andere teamleden, en agile raamwerken zoals een scrum. Vertrouwen maakt het team sterker. “Zonder vertrouwen werken vele dingen gewoonweg niet”, zegt Lieder. Dan draait hij zich plots weg om twee van zijn collega’s te helpen om de vaatwasmachine leeg te maken. “Bij EOS zeggen we: “Je bouwt het, je beheert het”, zegt hij terwijl hij een glas in de kast plaatst. “Dat wil zeggen dat teamleden verantwoordelijk zijn voor hun werk maar ook voor andere zaken - zoals het leegmaken van de vaatwasmachine.”
LEIDERSCHAP BETEKENT OBSTAKELS UIT DE WEG RUIMEN
Welke rol speelt het leiderschap in deze nieuwe cultuur op de werkplek? “Hoewel we anarchie verwerpen, is leiderschap nog steeds noodzakelijk, maar niet op de traditionele manier waarbij een werkgever zegt aan zijn werknemer wat te doen”, zegt Lieder. Het gaat erom een raamwerk te creëren voor self empowerment (opbouwwerk), zegt hij.
“Ik heb ook een teamleader, maar ik heb zijn goedkeuring niet nodig om verlof te nemen. Ik coördineer dat met mijn team.”
Leiderschap bij EOS betekent ook obstakels uit de weg ruimen: “Nieuwe collega’s hebben de keuze om te werken met het besturingssysteem waar zij zich het best bij voelen: Windows, Mac of Linux”, zegt Lieder. Routines doorbreken kan een uitdaging zijn. Vertrouwen opbouwen is dus essentieel wanneer men andere delen van de firma overhaalt om “agile” te denken. Lieder zegt, “We moeten accepteren dat we deel uitmaken van een grotere organisatie die financiële doelstellingen heeft”. Hoewel er nog een hele weg te gaan is om de workflows binnen het hele bedrijf te veranderen en om echt “agile” te worden, is Leader er van overtuigd dat het een proces is waarbij iedereen baat heeft.
Een belangrijke stap werd reeds gezet: De eerste versie van de nieuwe software loopt nu parallel met het bestaande platform sinds november 2017 waarbij incasso-agenten continu feedback geven aan de teams. Dit succes heeft ook het aanzien van het FX-team door de rest van de firma veranderd, zoals Jana Titov, Senior Internal Communications Consultant van EOS zegt: “Wat mij het meest opviel, was dat de IT-mensen, die meestal als asociaal worden beschouwd, nu rolmodellen zijn voor de rest van de firma wat betreft teamwork en vooruitgang.”
En Kirsten Hunder? Werken op de “agile” manier heeft haar absoluut overhaald. “Ik heb gemerkt dat “agile” worden, ook een groot verschil maakt voor teambuilding en opleiding: Onze nieuwe collega’s konden reeds binnen enkele weken verantwoordelijkheid op zich nemen.” En wat met de voetbaltafel? Ja, zegt ze al lachend, natuurlijk spreekt het team over privézaken terwijl ze genieten van een drankje op dinsdagavonden. “Maar meestal hebben we het over de laatste bug en hoe we het kunnen oplossen - het klinkt misschien gek maar het is echt leuk”, zegt Hunder. “Ik zou echt de klok niet meer willen terugdraaien.”
Wat is Scrum?
In de rugbywereld is een scrum (kort voor scrummage - start) een groepje zweterige, gespierde spelers die elkaar omver duwen om de bal in eigen handen te krijgen - het lijkt chaotisch maar het vereist veel oefening! Bij projectmanagement is dat hetzelfde. Scrum is een raamwerk dat ontwikkeld is voor een ontwikkelingsteam tot negen personen en twee extra collega’s met specifieke functies: Eentje is de producteigenaar die ervoor zorgt dat het gecreëerde product beantwoordt aan de wensen van de klant. De andere is de scrum master die verantwoordelijk is om de “motor” van het lopende product draaiende te houden en om de obstakels uit de weg te ruimen. Het scrum team evalueert de acties op regelmatige basis, meestal om de twee weken. Tijdens deze periodes, sprints genoemd, lossen ontwikkelaars coderingstaken op die tijdens de sprintplanning geselecteerd werden uit een lijst met verzoeken en ideeën, namelijk de product backlog. De idee is om een product niet slechts een keer af te leveren maar als een reeks van herhaaldelijke vrijgaven of verbeterde producten die telkens meer beantwoorden aan de wensen van de klant zonder ooit te worden aanschouwd als perfect, want de backlog zal nooit leeg zijn.
Een nauw verwant maar verschillend raamwerk is extreem programmeren met nog kortere sprints en specifieke manieren om het werk in ontwikkeling te organiseren.